主持人:因为我们了解到永艺是SAP产品S/4HANA1610版本上线比较早的客户之一，我们当时是从什么时候上线，以及为什么我们选择这款产品，为什么在那个时间点选择这款产品?
嘉宾:这个也是比较一个巧合，2015年之后的话，永艺的信息化应该算是处于一个比较传统以及落后的这么一个阶段。
2015年之后，随着我们国家以及行业信息化的宣传力度，那么在信息化，我们整个工作非常高度重视，然后在2015年的时候来到了永艺公司，那么在我以前十几年的职业生涯在信息化的工作过程当中，我接触过国内的ERP软件，也接触过国际的比如说SAP的以及Oracle的这些ERP软件，那么接触完之后也是成功的落地过几个项目，那么这样的话就是在到了永艺之后在做完了整个三到五年信息化战略规划之后，我们是引进了SAP系统，那么SAP系统引进了一个重大的原因还是在这个行业里面，也就是家具制造行业里面SAP系统的样板刻度，以及成功案例非常多，所以当时我们是选择SAP，但是并没有选择SAP的最新的HANA1610没有决定，那是因为我们还不清楚HANA1610这版本到底会怎么样，那么经过后续一系列的调研之后特别是去了SAP的中国研究院之后，对这个产品的话，抱有很大的信心特别是HANA的数据库速度会非常快，那么在处理大量的数据的时候也带来很大的帮助，所以最终的话我们是敢于尝试。
主持人:您看我们当时是怎么意识到转型的必然性的，当时行业正在发生什么呢，如果相对其他企业不转型的话我们会变得怎么样?
嘉宾:基于这个话题的话，我们公司的整个高管团队，包括我，在2016年8月份的时候，专门了引进了一个管理咨询，就是说如果不转型，永艺会走到那一步。
嘉宾:那么当时我们讨论了将近3个月之后，我们也进行了一些思想碰撞，那么结果就是如果在那个时候永艺没有转型，那么在未来的五年之内他可能就消失于这个市场，也就是了，那为什么会有这么一个结论呢，其实我们去看过美国的家具行业的发展历史，十几年前，它也常多家具企业，在大浪淘沙，大家一起在着、搏斗着，那么到后来还是一样，整个行业会趋于一个寡头的这么一个形势，也就是只有排在第一位、第二位和第三位，才能勉强的活下来，那么在第三位之后，从排于第三位之后的这些企业，都会比较的困难，特别是面对中国这样一个制造业的这么一个的，现在人力的成本不断的提升，如果想要在这方面谋求更大的发展以及长期的存活下去，当时考虑到只能转型到越南、泰国这种地方去，那么转型到越南、泰国那边去开设工厂之后，再过几年也是面临着要到其他低成本的这些地方去，所以走低成本的战略线不是一个很好的一个未来发展的一个线，只有进行信息化及数字化的这么一个转型减少人员成本，减少人才是根本，所以当时在整个企业战略规划，规划之后我们是决定要进行二次转型，特别重要的是要引入信息化的管理体系。
主持人:家具行业现在面临的一系列挑战相比其他的传统制造业挑战有什么不一样地方呢，就是有没有什么特性?
嘉宾:有，家具制造是完全是一个比较传统的这么一个行业，跟其他的制造行业它有一个最大区别就是，它的很多工序以及工艺都是要靠人工，也就是手工去产出的，比如说我们在做一张办公椅或者是做一张沙发的时候我们这种面料都是要靠手工去缝制，这也注定了它只能说在某一个低成本的区域内，招非常多的手工缝纫的工人去做，所以跟一些传统其他传统的制造行业，比如说机械制造行业来说呢，它可以通过很多的机器设备以及机器人，来代替它的手工作业，那在缝纫以及是其他的这些家具制造的这些工序，它就很难用机器去代替。
那么现在我们也在研究，在裁布、裁剪方面我们在使用机器换人的这些概念，但是在缝纫等方面还是处在一个原始的这么一个阶段，所以以后还得多多思考，看看怎么样把一些比较传统的工序，做成我们以后未来能够做机器代人的这一系列的工序。
嘉宾:其实我对国内的ERP系统和国际的这个ERP系统都有过一些实施的经验，比如说用友的U8，金蝶的K3，以及SAP的S/4HANA，它们之间最大的差别的话是这样的。
首先第一个就是集团性的管控，那么很多集团在小的时候，它只是单个产品或者是单个公司来做，那在这个方面的话，在国内的ERP软件比如金蝶的K3，以及用友的U8，它常方便因为它就适合于那种小型的、单体的这些企业使用，那么一旦企业增长到规模增加之后，它的产品性越来越多，以及子公司，公司越来越多的时候呢，它就不太适合这些K3以及U8的产品，因为它有一个天然的缺陷就是它是要分账套进行的。
嘉宾:它的一个账套里面只能进行单款产品的投放，如果你要使用多款产品比如说像永艺，现在有按摩椅、沙发、和办公椅产品等等，它下面有七家工厂、三家子公司，那么如果碰到这样规模稍微比较大的这些企业的话，它的单体的制造模式像U8这类系统的，它就很难把它统一管控起来，所以这个首先是一个统一管控的问题。
第二块问题就是整个财务的集成，那么分账套的形式导致它的财务模块全部都是分离的，所以它的财务和业务不能集中在一块，它很多这些业务的单据都是到月底财务进行月结的时候进行补进去，那么在SAP系统它是不允许的，它要求的是财务和业务进行一体化，你业务上的每一个工作都需要在财务生成凭证，那么你业务每完成一步都需要在财务进行一个反映。
那么这个是最大的区别，财务和业务的集成性，那么在其他的方面，它还有在对数据量的方面，比如说一个10亿销售规模的一个企业和20亿销售规模的企业，如果在用友U8里面做，它根本没有办法核算，因为它核算的时间会花的非常长，可能会花到几天几夜还没有做完，而且常常会容易造成死机。
那么在SAP方面它的使用了HANA数据库之后，它的系统已经经过了很大的优化，数据库也经过了很大的进步，那么在处理的这种业务的速度，财务的核算方面的是用友系统的好几倍，那么其他这种方面的话，还有最大的一个就是，SAP的系统的使用以及上线它可能是一个管理变革这么一个方式，它不单单是上一套系统。
主持人:明白，那像从之前的应用切换到现在用的HANA的就过程需要多长时间这个跨度，需要很长时间去?
嘉宾:有，像SAP系统实施它是分了四个阶段，第一个阶段是在蓝图阶段，就是说我对我的SAP系统的标准流程以及是未来业务我要固化到SAP的系统的流程应该怎么做，也就是我看的远景就是我要达到怎么样一个目标，在蓝图阶段它就要花非常多的精力以及非常多业务人员进去，进行业务的设计，那么这一块的难度就非常大，一个业务蓝图做的好不好直接关系到你系统实施的成功和不成功，这是蓝图阶段。
第二个阶段就是整个系统的集成测试，以及专业的测试和数据梳理的这么一个阶段，那么这个阶段是对系统标准功能的实现，对你蓝图一个实现，那么最难点它还是数据的收集，那么一般在我们制造型的企业里面，它的物料主数据和Bom是企业的一个非常重大的一个难题，因为很多企业上系统上不好的原因就是他的数据很乱，那么在这边我们将近花了5个月的时间，专门去成立一个团队去梳理数据，那么也是上了一个MDG这么一个主数据管理系统，那么这个系统是跟SAP的S/4HANA是集成和打通的，我们使用这个系统的好处就是我们梳理好的数据，以及梳理好的Bom直接往我们的MDG系统里面进行。
这样的线日上线之前，我们的主数据已经提前一个月上线，这样的好处就是不会在我的系统上线的这个阶段，我的业务和我的数据要同时上线给我增加双倍的压力，我在提前一个月上线，在数据方面我们已经进行了一个月的使用，所以在上线阶段相对来说比较轻松一些，所以主数据是我们在上SAP系统的一个重大的一个难题。
那么到最终上线切换阶段，也是一个非常大的难题，这个又考虑你的智力又要考证你的体力，那个时候我们基本上整个团队有80多个人每天加班到夜里的一点二点，那么为的就是把我原来用友里面这些数据要转换到我的SAP系统里面去，那么在这个期间我们之前的系统是很乱，它分了有9个账套，那怎么样把9个账套的数据整合到一个账套里面去就是花时间和精力，这个是没有投机取巧的办法只能说靠你的努力程度去完成系统的切换。
主持人:因为我们了解到，我们另外还有一个产品是用的SAP的MDM对不对，就两个产品分别使用在哪个板块上?
嘉宾:MDM它是SAP的主数据管理系统，那么它适用的范围一般是一种大型的这种多公司这种，或者是有多系统的这么一些企业，当我们的系统非常多的时候，比如说我们的业务系统有客户关系管理系统、有供应商管理系统、有产品生命周期的管理系统等等。
那么等到有这么多管理系统一块要面试，用相同的基础数据的时候它就需要一个主数据管理系统来进行管理和分发，那么所有这些业务系统都要从它的MDM的这个系统里面去访问数据，那么最近SAP也把它的MDM升级成MDG产品了，也就是原来MDM产品跟S/4HANA是没有集成的，那么2016年刚出来MDG系统是跟SAP、S/4HANA已经是完全打通了，它的MDG里面的一个主数据可以直接跟SAP的S/4HANA集成在一块，不用重复的做两遍工作。
主持人:嗯，明白，那我们公司有没有针对这些产品SAP的这些产品做一些定制化的，针对公司自身做?
嘉宾:有，SAP的标准功能，它可能可以说常强大，但是它在他的应用性方面我还是给他提出一些改善的，也就是说它对一些批量性的一些操作，比如说在它的整个发料里面它的一个标准的功能是用一些Migo的这些事物代码，那么它操作起来非常的慢，每一笔货物的过账它都要在里面操作一遍，那么这里对于一些大量的大批量的这种手工制造的这种行业它的数据量非常大，它每天要过账或者收货单据也非常多，如果单单使用这么一个标准功能的话，它的工作量就很大，原来一个人的工作可能上了SAP系统就要用10个人来做所以在这方面我们提出了一些改善性的一些，也就是在它标准功能基础上，我们做了一些增强性的开发比如说我们做了一个发料平台，那么这些平台使用标准功能把它进行了一些集成和一些改进，那么原来一个人的工作，以后还是一个人来走就可以了，就不需要用大量的人力去往里面输不出去，所以在这方面各个模块都有，在销售模块我们也做了一个销售减配单的一些优化，那么在生产、排产的平台的话我们在生产制造方面也做了一个排产平台的优化，那么在发料领料方面，我们做了一个发料平台以及在其他的财务报表方面，因为我们我也知道SAP是一个国际化这么一个软件，那么对于一些国内的上市公司它要出去的一些报表以及个性化的需求，我们也要进行一些定制的开发，做一些报表的需求。
主持人:我想补充问一个，你刚才也提到SAP是一个全球性的企业，它在针对中国企业的时候有没有做一些Localize本土化的一些工作呢?
嘉宾:有一些本土化的改进，本土化的改进我们专门也到SAP的销售中心和他们的研究院里面去看过，他们本土化做了哪一些内容，那么在财务方面它做的相对来说还是比较多的，在其他方面，它做的一些本土化的工作可能还不太够深入，因为它毕竟是对某一个行业来使用，如果针对于某一家企业的话就会有一些个性化的需求，相对来说它的本土化工作做得还是比较不错的。
嘉宾:它是这样，因为ERP系统的话，是在我们整个应用系统里面的它是处于一个最基础和核心的这么一个系统，那么对于它的替换肯定会影响到它其他业务系统，比如它的客户关系管理，供应商管理系统数据的这种连接和传输，那么在这里，我们在上SAP系统之前，就是有过一个系统接口的这么一个规划，那么当SAP系统被替换之后，这些接口数据，要拿一些供应商来帮我们做，这都是已经有提前的规划，那么在系统上线之前我们在各个系统之间的接口的集成，我们都是已经做好了开发，也是经过了详细的测试，当SAP系统一旦上线了之后，它的接口都会共用。
主持人:想问一些更宏观的问题，就是说制造业的数字化转型，应该说了很长时间了，就是这一波浪潮是从什么时候开始的，以及现在发展到了一个什么样的阶段?
嘉宾:这波浪潮应该说是在提出工业4.0，也就是我们中国配合的工业4.0提出的智能制造2025之后，数字化的转型就真正开始，所以这一波浪潮应该说是国家站在了前面，也就是我们的央企我们的大型国有企业，他们是响应国家的号召大家先去做起来;那么第二批响应的是我们大型的外资企业，以及是我们国内的一些上市企业。
那么到了第三个阶段可能是中小型的一些企业，来去响应它，所以这波浪潮差不多到现在为止应该也有三年到五年的时间了已经，那么整个数字化转型的工作，应该也说是在很多地方，特别是在江南沿海、江浙区华东这一带，大家是走得非常快的，那么在湖南、湖北以及内陆这一带，相对来说他们比较慢一些，这个也是一个趋势，大家都往这方面在走。
那么数字化转型在很多行业里面，因为在SAP细分行业里面，它就有20多个行业，行业非常多，那么我就简单讲一下我们这个家具制造，其实在整个家具制造行业，在十几年前我们有一些标杆性的企业都已经在做数字化的转型，像一些美克美家、明珠家具等等。他们在十几年前可能有已经使用SAP系统做信息化的转型记录了。
那么作为我们永艺来说，在这一波数字化的转型是要抓住浪潮的一个关键点，因为国家也在促使，也有很多优惠政策的扶持，那么我们也面临自身的压力，制造业的成本，人工成本不断的居高不下等等，响应的国家号召。那么还有一个就是有资金实力，要完成数字化的转型，背后也要有一定量的资金的投入，那么正好我们在2015年1月23日上市之后，我们在资金方面相对来说常的宽裕，所以我们专门募集资金六千多万来去做我们数字化的转型工作。
嘉宾:结束应该说是数字化转型的浪潮的结束，必然带来着另外一个智能化的开始，因为我们整个信息化或者是数字化的这么一个行业就是一波接着一波，浪潮一浪接着一浪，就是说我们以前可能说在2005年、2006年的时候，出现的浪潮就是我们的ERP系统，大家都在喊，不上ERP你是等死，上了ERP是找死，那么这个是红了大概五年六年时间。那么到了2011年之后，我们又有一波新的浪潮就是网络所有的数字化的网络出来了，是阿里巴巴或者是另外的网络行业的这种带来的一波浪潮。那现在带来的浪潮又是数字化的转型智能制造，以及云等等的,一些新的概念出现，未来可能就是人工智能或者是其他概念来代替数字化。
嘉宾:森松作为一个传统的制造企业，在中国发展确实有二十年了。应该是说它是基于中国重化工发展的机遇情况下，在中国有了一个高速的成长，本地化做的非常好;但是随着现在整个中国的制造业的发展，造成我们企业的竞争也日益激烈。我们在2014年开始，我们有一个大的转型，主要转型就从传统的制造业数字化、模块化这样一个制造;这个数字化不光是针对我们自身企业内部一个数字化运作，同时对我们产品也搭载了更加多的数字化的提升的服务，提供给用户更多的体验和价值的提升。
嘉宾:应该是说做了很多工作，主要是这几大方面，第一个，我们是从认知、意识来进行一个对我们企业竞争，特别是工业化发展到现在，我们作为传统制造业，怎么样来摆脱我们原有的、固有的一些不足，克服原来的认知的片面性，然后解放思想来进行摆脱原先的固有思维，进行转型。
那么具体措施，那我们有很具体的一步步的实施计划，包括我们2014年我们针对市场的有“三支箭”的计划，就三个不同的，我们所碰到的一些挑战，包括成本的挑战，包括产品的挑战等等，我们都有应对;在这个过程当中，刚才讲的我们意识的转变，同时我们配套的整个管理提升，素质化运动的拓展，还有我们的产品转型。
主持人:明白，那像您刚才说我们最早应该是意识到、认知到这次转型的必然性，就当时行业正在发生上来让我们有了这种意识呢?行业当时的发展状况跟我们描述一下。
嘉宾:2014年其实是，我们从2008年整个经济形势不景气开始，我们就认识到行业必然会带来一个大的一个竞争的挑战，因为大家都趋同性成为一个红海的一个竞争，所以这时候就逼着我们去反思，我们发展过程中我们的产品、服务、管理，怎么样来摆脱这个红海蓝海;其实当时是这样一个考量，其实很简单。
就是要防止我们像很多国外企业也好，我们国内企业也好，濒临在一个，可以说有很多企业濒临倒闭，各种竞争带来的这样一些后果;那么这时候我们就想到要转型，其实这个转型其实对企业来说，不光是经济良性发展的时候，或者是经济竞争或者是经济危机时候，其实对于企业始终是应该站在一个重新革新的一个，才能进一步发展。
其实是一种常态，不过是现在我们形势不好了，大家觉得这个事情是比较紧迫，其实一直应该有一个创新致兴，企业才能有基业常青。
主持人:是，因为我们提传统制造业的数字化转型已经提了有一些年头，就是在重化工行业里面的转型和其他的一些制造业转型有什么不一样的地方呢?就是有没有什么特殊性。
嘉宾:刚才也讲了，就是我们专指我们现在企业讲数字化运作，数字化其实，大家原来传统的我们制造业跟IT的结合，已经形成了一定的规模，也有一定的认知，那么现在要从传统的信息化的IT发展成为我们数字化，这个过程是怎么样来克服传统的跟现在数字化的这里面的一些矛盾，这就带来很多困惑的。
第一个最大的困惑就是说，我们一个基础的战略的布局，这个大家都没有经验，都是在摸索当中，也没有现成的、依靠的经验，所以说这方面是一个非常大的一个困惑。
嘉宾:这个我觉得没有哪个企业可以讲，我现在这个战略布局常完美的，其实战略有的时候就是摸索的情景，但是你要有一个方向，所以对我们来说也常，觉得怎么样来规划一个未来的方向，把企业带到何方，这也是对我们企业经营者来说担子也非常大。
主持人:我们当时上线HANA，就是SAP的产品，是从什么时候开始上线HANA应该是说我们从2015年我们开始，下半年开始和SAP进行接洽的，SAP也在这个，我们当时也不了解HANA是什么东西;原来的只是，因为我们企业跟SAP合作已经有好多年头了，应该有十几年了，我们2005年才用SAP的ERP系统，我们进行的上线年了，在过程中也获得SAP的大力支持，在这里也非常感谢他们。
发展到现在，我们觉得在原来的ERP系统，再进行我们企业的一个资源系统整合管理，已经不能适应企业的发展;因为原来的ERP不光是从软件上，还是到我们管理运用，很多接口方面都存在一些问题。
嘉宾:具体比如说我们原来的系统的速度，因为我们ERP管理，从最早2005年的时候，那是简单的购销承诺，这是我们任何企业上来都是做购销承诺。那么到后来我们觉得在生产管理系统，在我们其他的生产业务过程当中，就光是原来的一些构思想法就不能满足企业发展，特别是作为我们这样一个综合性的装备制造业。
我们项目管理，项目管理过程当中，涉及的方方面面需要整合的这样资源非常多，需要我们跟外部其他软件的接口也非常多，所以原来的系统明显不适合，所以也是跟SAP在讨论;我们下一步，我们跟SAP，从SAP获得更先进的软件资源，事实有什么，这时候他们就跟我们推出S/4HANA，当时S/4HANA还不成熟，好像市场，我想市场不成熟，大家对它认知也比较少，毫无经验。
我们也是经过双方沟通，还有跟我们长期合作的实施公司也是跟SAP的partner汉得，我们一起进行了大概有半年时间的探讨;然后我们在2016年的年初就决定我们上这个S/4HANA系统，带动我们整改管理的和ERP的这样一个升级。
主持人:升级的过程，所以之前那款产品是从2005年到2015年，十年的时间，然后从2016初我们上线的这款新的产品。
嘉宾:但是2015年我们还是用这样一个方法，就是说“小步走不停步”，其实我们每年都有一些提升、两次开发，都是一些小的这样一些业务量，这个跟SAP在合作。
嘉宾:配合到SAPS/4HANA我们上线，其实企业自身的管理也提高了一个大的等级，因为我们通过这样一个软件的升级，其实IT技术跟管理技术结合起来，这个是对企业的经营活动才是更有效果的;就是我不能完全是很多问题通过这个，比如说ERP，我们SAP要解决的。其实我们也要在管理也要进行革新、创新，双方进行融合，这两个技术融合才是对企业有实际的一个意义的;所以在这过程我们在SAPHANA上线同时，我们把整个项目管理这样一个平台跟内部结算的平台、预算平台，我们都上去，这个比原来我们整个管理就上了一个大的等级。
有SAPHANA的数据仓库这样一个提升，它的能力提升使得我们很多后台的一些运算也好、速度也好，都得到很大的提升;所以说我们在这个平台，我们可以运作更加大的，其他的企业管理。
嘉宾:对，因为SAPHANA肯定是一个共性的软件，他跟企业肯定是要两次开发结合起来，才能完成对企业的一个支持的活动，这个过程当中就是我们企业管理，企业管理也要想办法改，融合在一起，才是一个新的体系。
嘉宾:我们企业改善了项目管理，这样一个系统，使得我们整个从项目生命周期，我们用PM这些软件跟SAP对接，整个我们把项目管理这样管起来了;我们自己开发的定额管理，就是生产定额管理，跟ERP结合起来，我们把内部定额结算，就是用工的结算，这样一个管的更加精细了，使得人力成本得到了可控制。
我们是一个企业集团，这样企业集团各个子公司之前，它的人力成本这样一个调配，我们内部结账更好的把我企业的经营情况，有一个如实的反映出来;这些都是带来的优点的地方，我们对于森松也是一个制造业长周期的一个制造业，每个产品的跨年度也比较长。
那么我们在销售确认的时候，采用完工百分比法，也是需要我们进一步在原有的ERP基础上，我们进行成本运算管理，这也是我们森松带出来的这样一个管理的提升;等等，围绕SAPHANA的上线，其实我们企业内部的管理创新也是带来了很多。
主持人:明白，从之前的产品升级到现在的SAPHANA，中间有没有一个需要的过程?切换也好、升级也好，中间的这种跨度会有多久?
嘉宾:第一个问题其实就像企业数字化运动一样，就是人的意识要转，因为有的时候，大家觉得原来系统就很熟了，没有上线的必要了，没有提升的必要了好像。因为每个员工是组成了我们的团队，如果每个人他站的立场跟高度是不一样的，那么你看的风景也不一样。
有的每天在操作的人，我们也理解，他们已经操作的非常习惯了，然后再进行切换上新的内容，对他们来说这个反对意见也是存在的，可能某一段时间也会低效率，但是总体只要我们方向正确，然后不断的训练以后，提升以后，然后流程再造以后，应该说整个的效能是大大的提上来。
嘉宾:所以很多企业上线碰到问题，就是说他不敢去把原有的管理流程进行再造，这个是比较机械的，然后要求去搬，把原来的管理一套就搬到ERP去，这个存在是很大问题。
嘉宾:这个都是SAP的一脉相承的一个ERP的系统，在表观看不出什么很大的区别，方便程度也好，大家包括这些界面都没问题，但是这个后台确确实实，因为它的整个SAPHANA，它的固有的特色都能够在后期的我们持续的发展中体现出来。
嘉宾:数字化运动我们合作非常多的，包括刚才讲的，我们在产品也是向工业4.0的发展，我们跟西门子跟霍尼韦尔都是战略合作伙伴;在我们产品中搭载了很多的数字化的产品在，包括操作系统，刚才讲的操作系统，包括这些应用软件、管理系统搭载，让我们的产品最终能够跟企业，跟我们的用户企业带来的提升。
主持人:从这两个产品的升级过程中，除了刚才我们有讲到的管理，管理的，使用新产品之后会跟公司带来一些不一样的竞争优势吗?
嘉宾:这个是一个过程，竞争优势就在于我们可以拓展更大的业务的领域，如果是说，我打个比方，像我们只是装备制造业是飞镖这个生产，也就说是都是跟用户是夺身定做的;所以说它整个管理包括物流的管理，包括我们的其他的一些项目的过程管理，我们的技术管理、我们的生产管理，都是不像流水线一样，这样有章可循。
它都是分产，都是客户有不同的需求，所以这个时候如果没有SAPERP，那我们不敢想象，我估计大概不用ERP，一般的企业做到两三个亿，如果用了ERP，一般这样的做到十几个亿以上;如果不经过两次开发，我们搭载更新的其他的一些软件，那根本做不下去。
嘉宾:合作伙伴，因为他跟哪个软件公司所结合，这个也是很重要的，我们看来是很幸运选择了SAP，有很多传统行业，他们就要面临的怎么样的切入，我觉得像我们在2005年，切入从ERP切入还是比较早的，在我们这个行业里面比较早。
嘉宾:我觉得光是ERP系统并不是数字化，真正走数字化的现在不多，应该说这些传统行业数字化现在是刚刚在启蒙阶段。
嘉宾:随机的、无序的一个发展，虽然社会上有很多这样的IT行业、互联网等等，它们走的比较前面;传统的话的要切入并不是这么简单。
嘉宾:对，因为这些数字，怎么样来创造这个数字是个难题，这个数字其实是你构思创造出来的;比如说我们机器带来的自动生成的，比如我们机器运作，它还有个电流、电压这些数字，可以让它数字化。原来的电表就是模拟的，那就没法，我们之前还比较简单的，像现在你要成为一个数字化工厂，还有很多数字化的工作。
比如说我们设计，我们现在也在推，我们设计，三维设计，原来都是两维设计，那是模拟的，我们三维设计就是数字设计。这个数字设计，那就在创造数字，我们创造数字怎么样来，后面我们应该有设数学模型的，或者数据模型，这个对企业它要有功底，要不断的学习，这个对传统企业都是挑战;你简单的从两维的变成三维的，这就是一个挑战。
嘉宾:我想有一个周期的，比如说我们就像人类资源发展一个周期一样的，这个不好说;但是现在我觉得全球数字化都还是在比较稚嫩的阶段，像我们只是中国制造业数字化还在比较浑沌的阶段，还是随机的、无序的这样一个阶段。美国稍微进一步，它们在数字化过程当中，是可以去探求一些机遇，提升一下自己，这个还可以，中国现在先创造数字，是你到底需要哪些，哪些参数。
嘉宾:其实这是能力发展过程当中，我们IT技术发展给带来能力新的一个机遇，也是一个新的条件;就像为什么工业时代从1.0到4.0，这都是技术带出来的，你没有这个技术你不可能谈数字化，你没有说是现在我们计算机的运算能力提升的这么快，你怎么能带来数字化。我交互的时候数字传输都很难，就不可能数字化，这都是带来的协同的一个发展。
主持人:我们在谈制造业转型的时候，一个很重要的问题是说，IT和OT的融合，我们在这一部分是怎么做的?
嘉宾:这个融合就是说我们始终要有匠心，比如说我们50%是IT、50%是管理，这个始终要牢记。有的下面的一些部门他会把很多问题推到IT去，这个认为他管理提升，我、你IT赶快来，跟我来搞个软件，我就能提升，不是这样。
必须把顶端设计想好，你管理跟IT，两个部分都要想好，你的管理，你的创新想法，IT能帮你实现吗;或者现阶段的IT技术能够实现吗，或者适应不适应本公司的一些现状，还有你投入成本等等，这些都要考量好。
第二个就是说IT也充分听取管理过程当中，尽可能去两次开发，能够满足管理的现有的水平，也不能提非分的要求，你管理应该怎么做，这个是很关键，还有关键的就是讲我们数字化，数字不是人为输进去，数字都是它自己生成出来的。
比如说我们很多报表原来是输入，这个不是数字化，这个无非是在把这些信息输入信息，数字化它会有很多地方自己产生。比如说ERP里面，一个收获动作，这个就是一个货物跟时间两个数字传递到我们数据库里面，我们其他部门把它采集过程，它就知道这个东西是什么状态了，甚至于如果是这个数字里面有三个数字，时间、什么货、什么部门、在什么仓位，四个数字，这个都是自动会带出来的数字。
嘉宾:有的会从自己自有的产品，有的从设计，比如说数字化设计;有的会从企业自身内部管理，都有可能，这还是根据不同企业它自身的特征。但我觉得总体的布局应该有这样一个，顶端的这样设计的一个想法，然后有一个布局，而不是说很随机的去发展自己的，或者去投入数字化的一些产品，或者IT产品。
记者:非常感谢陆先生参加我们这次峰会的快问快答栏目，您能否介绍一下自己，您所属的，以及您公司所处的行业背景，您可以做一个简单的介绍。
陆先生:也非常容幸能够参加您这样的一个峰会。我是来自全球领先的光伏企业阿特斯，阿特斯是一家由的华裔，我们的瞿晓铧博士在2001年在中国创业。那么十几个年头之后，我们已经走在了整个全球光伏行业的前面。那么从公司的2001年到我们在2006年在美国纳斯达克板块上市。我们公司的员工人数也从原来的几十、几百人发展到现在的一万多人。我们在全球五十几个国家，一共拥有了1.2万多名员工。那么我们在国内是位列冠军、亚军的一个地位，在全球同样也是。企业的规模，我们整体按照习总的一个讲线年也开始了整个东南亚市场的一个竞争。我们现在在泰国，越南以及印尼都有自己的分支机构以及工厂。
记者:那您能否介绍一下，我们使用的是SAP的哪款产品，以及这款产品对于我们公司内部的经营管理方面带来什么样的提升呢?
陆先生:首先介绍我本人，我也是来们阿特斯的HRIS部门，HRIS主要是负责我们全球的人力资源信息化建设这么一个部门。我们这个部门从2006年3月份，开始做整体的阿特斯全球范围的人力资源信息系统的搭建。从6月份立夏，我们经过了三个月的产品的选型，最终我们在6月份确定了跟SAP这么一家跨国的集团化公司进行合作。使用的产品，是基于我们整个HR模块的。我们使用了它的这个HR云的系统加上本地的HCM的一个模式。我们之所以选型，用SAP的产品，主要一方面，第一是ERP的产品主要是用SAP的产品。基于此，我们也是希望能够在全集团范围内，有一个数据的共享，充分的共享，所以我们最终也选择了SF的产品。
记者:我们刚开始用了HR云的这个系统。这个系统对我们公司人力资源管理，内部的结构方面有什么样的提升呢?
陆先生:我们公司由于从2015年开始在国内陆续新建了三家新的工厂,在国外又新建了三家新的工厂，在海外的拓展就必然要求现代的HR人力资源管理能够跟上这个快速化的，全球化的一个布局。那么在诸多的工厂建设过程中，我们希望能够快速的复制管理模式，包括人力资源的管理。所以我们就希望拥有一个成熟的，一个最佳实践的一个工具提供给我们，那么正好SAP有这样的一个云产品。通过它的不断的迭代更新，能够去使我们的HR这个管理能够跟上我们最潮流、最先进的这么一个管理方式，所以我也就选择了用HR的这个云。
陆先生:从HR的角度来说，我相信未来一定是一个互联网+的这么一个时代，从现在有的大数据也好，AI也好，我相信未来通过国外的一些机构的研究，未来能有60%以上的HR从业者要被AI替代，要被互联网+替代。在HR自身来说，第一我们要去熟悉未来的HR行业的高科技发展的趋势，第二从我们企业来说，光伏行业也是个新鲜行业，制造业是个传统的一个行业。怎么把传统行业和新兴行业去紧密的联合起来，答案就是通过智能化、自动化，所以HR也要跟上未来产业的方向去发展。所以我们就很期待这一次，这个云的峰会能够给我们带来一些新的行业的经验，新的制造的一些新的想法，为未来我们企业的智能化，工业能够提供一些思。
很荣幸能受邀参加SAP的这次峰会，其实SAP每年都会搞峰会，我是来自海尔集团的，海尔集团是SAP的老客户。我们从2007年、2008年就开始使用SAP的ECC产品，也是不断地在使用业务流程的一些商务套件，包括近期我们在做一些HANA的尝试。所以，我们是SAP的老客户，对SAP的产品都在做不断的探索，和我们业务的契合点都在做一些尝试。
刚才提到海尔用了很多SAP的产品，您能不能总结一下使用SAP产品之后对于公司内部的运营结构和运营效率主要带来了哪些新的提升?
我们用得最多的就是SAP的ERP核心产品ECC，ECC本身使用的时候，它是一个从组织、流程、人员到各个细节的全方位的流程再造的事情。它对于整个员工，尤其是像海尔这种传统的制造行业，让员工对流程的认识有很大的帮助和提升，整个流程和节点进行规范和缩减，这是我们主要用的。这是前一个阶段。
现阶段我们更多地关注于数据，集团对数据的各个行业、各个小微、对数据的归集、整理和创新常关注的。
刚才提到您来自海尔数字化创新部门，我们这次峰会更多的也是围绕企业的数字化转型的议题来设置的，我想问一下中国企业在数字化转型的过程中，您觉得需要在哪些领域或者是哪些方面做努力?
数字化创新其实是个很大的概念。首先从我来讲，数字化的思维是很重要的，包括从领导层到中层，运营层，然后到执行层，各个方面都需要对数字化的加以认识，它并不是简简单单原来的一些数据汇总的报表，现在我们更多的是拿到了大量的数据，反哺到流程之中，来驱动流程的优化。
我们在集团有一个很大的业务范畴是共享服务，所以我们在财务、人士和数据分析方面都是蛮关注的。这些领域包括Concur这样的比较创新的费控的解决方案或者是产品，包括人事方面的SuccessFactors，都是我们比较关注的重点。
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