嘉宾：森松作为一个传统的制造企业，在中国发展确实有二十年了。应该是说它是基于中国重化工发展的机遇情况下，在中国有了一个高速的成长，本地化做的非常好；但是随着现在整个中国的制造业的发展，造成我们企业的竞争也日益激烈。我们在2014年开始，我们有一个大的转型，主要转型就从传统的制造业数字化、模块化这样一个制造；这个数字化不光是针对我们自身企业内部一个数字化运作，同时对我们产品也搭载了更加多的数字化的提升的服务，提供给用户更多的体验和价值的提升。
嘉宾：应该是说做了很多工作，主要是这几大方面，第一个，我们是从认知、意识来进行一个对我们企业竞争，特别是工业化发展到现在，我们作为传统制造业，怎么样来摆脱我们原有的、固有的一些不足，克服原来的认知的片面性，然后解放思想来进行摆脱原先的固有思维，进行转型。
那么具体措施，那我们有很具体的一步步的实施计划，包括我们2014年我们针对市场的有“三支箭”的计划，就三个不同的，我们所碰到的一些挑战，包括成本的挑战，包括产品的挑战等等，我们都有应对；在这个过程当中，刚才讲的我们意识的转变，同时我们配套的整个管理提升，素质化运动的拓展，还有我们的产品转型。
主持人：明白，那像您刚才说我们最早应该是意识到、认知到这次转型的必然性，就当时行业正在发生上来让我们有了这种意识呢？行业当时的发展状况跟我们描述一下。
嘉宾：2014年其实是，我们从2008年整个经济形势不景气开始，我们就认识到行业必然会带来一个大的一个竞争的挑战，因为大家都趋同性成为一个红海的一个竞争，所以这时候就逼着我们去反思，我们发展过程中我们的产品、服务、管理，怎么样来摆脱这个红海蓝海；其实当时是这样一个考量，其实很简单。
就是要防止我们像很多国外企业也好，我们国内企业也好，濒临在一个，可以说有很多企业濒临倒闭，各种竞争带来的这样一些后果；那么这时候我们就想到要转型，其实这个转型其实对企业来说，不光是经济良性发展的时候，或者是经济竞争或者是经济危机时候，其实对于企业始终是应该站在一个重新革新的一个，才能进一步发展。
其实是一种常态，不过是现在我们形势不好了，大家觉得这个事情是比较紧迫，其实一直应该有一个创新致兴，企业才能有基业常青。
主持人：是，因为我们提传统制造业的数字化转型已经提了有一些年头，就是在重化工行业里面的转型和其他的一些制造业转型有什么不一样的地方呢？就是有没有什么特殊性。
嘉宾：刚才也讲了，就是我们专指我们现在企业讲数字化运作，数字化其实，大家原来传统的我们制造业跟IT的结合，已经形成了一定的规模，也有一定的认知，那么现在要从传统的信息化的IT发展成为我们数字化，这个过程是怎么样来克服传统的跟现在数字化的这里面的一些矛盾，这就带来很多困惑的。
第一个最大的困惑就是说，我们一个基础的战略的布局，这个大家都没有经验，都是在摸索当中，也没有现成的、依靠的经验，所以说这方面是一个非常大的一个困惑。
嘉宾：这个我觉得没有哪个企业可以讲，我现在这个战略布局常完美的，其实战略有的时候就是摸索的情景，但是你要有一个方向，所以对我们来说也常，觉得怎么样来规划一个未来的方向，把企业带到何方，这也是对我们企业经营者来说担子也非常大。
主持人：我们当时上线HANA，就是SAP的产品，是从什么时候开始上线HANA应该是说我们从2015年我们开始，下半年开始和SAP进行接洽的，SAP也在这个，我们当时也不了解HANA是什么东西；原来的只是，因为我们企业跟SAP合作已经有好多年头了，应该有十几年了，我们2005年才用SAP的ERP系统，我们进行的上线年了，在过程中也获得SAP的大力支持，在这里也非常感谢他们。
发展到现在，我们觉得在原来的ERP系统，再进行我们企业的一个资源系统整合管理，已经不能适应企业的发展；因为原来的ERP不光是从软件上，还是到我们管理运用，很多接口方面都存在一些问题。
嘉宾：具体比如说我们原来的系统的速度，因为我们ERP管理，从最早2005年的时候，那是简单的购销承诺，这是我们任何企业上来都是做购销承诺。那么到后来我们觉得在生产管理系统，在我们其他的生产业务过程当中，就光是原来的一些构思想法就不能满足企业发展，特别是作为我们这样一个综合性的装备制造业。
我们项目管理，项目管理过程当中，涉及的方方面面需要整合的这样资源非常多，需要我们跟外部其他软件的接口也非常多，所以原来的系统明显不适合，所以也是跟SAP在讨论；我们下一步，我们跟SAP，从SAP获得更先进的软件资源，事实有什么，这时候他们就跟我们推出S/4HANA，当时S/4HANA还不成熟，好像市场，我想市场不成熟，大家对它认知也比较少，毫无经验。
我们也是经过双方沟通，还有跟我们长期合作的实施公司也是跟SAP的partner汉得，我们一起进行了大概有半年时间的探讨；然后我们在2016年的年初就决定我们上这个S/4HANA系统，带动我们整改管理的和ERP的这样一个升级。
主持人：升级的过程，所以之前那款产品是从2005年到2015年，十年的时间，然后从2016初我们上线的这款新的产品。
嘉宾：但是2015年我们还是用这样一个方法，就是说“小步走不停步”，其实我们每年都有一些提升、两次开发，都是一些小的这样一些业务量，这个跟SAP在合作。
嘉宾：配合到SAPS/4HANA我们上线，其实企业自身的管理也提高了一个大的等级，因为我们通过这样一个软件的升级，其实IT技术跟管理技术结合起来，这个是对企业的经营活动才是更有效果的；就是我不能完全是很多问题通过这个，比如说ERP，我们SAP要解决的。其实我们也要在管理也要进行革新、创新，双方进行融合，这两个技术融合才是对企业有实际的一个意义的；所以在这过程我们在SAPHANA上线同时，我们把整个项目管理这样一个平台跟内部结算的平台、预算平台，我们都上去，这个比原来我们整个管理就上了一个大的等级。
有SAPHANA的数据仓库这样一个提升，它的能力提升使得我们很多后台的一些运算也好、速度也好，都得到很大的提升；所以说我们在这个平台，我们可以运作更加大的，其他的企业管理。
嘉宾：对，因为SAPHANA肯定是一个共性的软件，他跟企业肯定是要两次开发结合起来，才能完成对企业的一个支持的活动，这个过程当中就是我们企业管理，企业管理也要想办法改，融合在一起，才是一个新的体系。
嘉宾：我们企业改善了项目管理，这样一个系统，使得我们整个从项目生命周期，我们用PM这些软件跟SAP对接，整个我们把项目管理这样管起来了；我们自己开发的定额管理，就是生产定额管理，跟ERP结合起来，我们把内部定额结算，就是用工的结算，这样一个管的更加精细了，使得人力成本得到了可控制。
我们是一个企业集团，这样企业集团各个子公司之前，它的人力成本这样一个调配，我们内部结账更好的把我企业的经营情况，有一个如实的反映出来；这些都是带来的优点的地方，我们对于森松也是一个制造业长周期的一个制造业，每个产品的跨年度也比较长。
那么我们在销售确认的时候，采用完工百分比法，也是需要我们进一步在原有的ERP基础上，我们进行成本运算管理，这也是我们森松带出来的这样一个管理的提升；等等，围绕SAPHANA的上线，其实我们企业内部的管理创新也是带来了很多。
主持人：明白，从之前的产品升级到现在的SAPHANA，中间有没有一个需要的过程？切换也好、升级也好，中间的这种跨度会有多久？
嘉宾：第一个问题其实就像企业数字化运动一样，就是人的意识要转，因为有的时候，大家觉得原来系统就很熟了，没有上线的必要了，没有提升的必要了好像。因为每个员工是组成了我们的团队，如果每个人他站的立场跟高度是不一样的，那么你看的风景也不一样。
有的每天在操作的人，我们也理解，他们已经操作的非常习惯了，然后再进行切换上新的内容，对他们来说这个反对意见也是存在的，可能某一段时间也会低效率，但是总体只要我们方向正确，然后不断的训练以后，提升以后，然后流程再造以后，应该说整个的效能是大大的提上来。
嘉宾：所以很多企业上线碰到问题，就是说他不敢去把原有的管理流程进行再造，这个是比较机械的，然后要求去搬，把原来的管理一套就搬到ERP去，这个存在是很大问题。
嘉宾：这个都是SAP的一脉相承的一个ERP的系统，在表观看不出什么很大的区别，方便程度也好，大家包括这些界面都没问题，但是这个后台确确实实，因为它的整个SAPHANA，它的固有的特色都能够在后期的我们持续的发展中体现出来。
嘉宾：数字化运动我们合作非常多的，包括刚才讲的，我们在产品也是向工业4.0的发展，我们跟西门子跟霍尼韦尔都是战略合作伙伴；在我们产品中搭载了很多的数字化的产品在，包括操作系统，刚才讲的操作系统，包括这些应用软件、管理系统搭载，让我们的产品最终能够跟企业，跟我们的用户企业带来的提升。
主持人：从这两个产品的升级过程中，除了刚才我们有讲到的管理，管理的，使用新产品之后会跟公司带来一些不一样的竞争优势吗？
嘉宾：这个是一个过程，竞争优势就在于我们可以拓展更大的业务的领域，如果是说，我打个比方，像我们只是装备制造业是飞镖这个生产，也就说是都是跟用户是夺身定做的；所以说它整个管理包括物流的管理，包括我们的其他的一些项目的过程管理，我们的技术管理、我们的生产管理，都是不像流水线一样，这样有章可循。
它都是分产，都是客户有不同的需求，所以这个时候如果没有SAPERP，那我们不敢想象，我估计大概不用ERP，一般的企业做到两三个亿，如果用了ERP，一般这样的做到十几个亿以上；如果不经过两次开发，我们搭载更新的其他的一些软件，那根本做不下去。
嘉宾：合作伙伴，因为他跟哪个软件公司所结合，这个也是很重要的，我们看来是很幸运选择了SAP，有很多传统行业，他们就要面临的怎么样的切入，我觉得像我们在2005年，切入从ERP切入还是比较早的，在我们这个行业里面比较早。
嘉宾：我觉得光是ERP系统并不是数字化，真正走数字化的现在不多，应该说这些传统行业数字化现在是刚刚在启蒙阶段。
嘉宾：随机的、无序的一个发展，虽然社会上有很多这样的IT行业、互联网等等，它们走的比较前面；传统的话的要切入并不是这么简单。
嘉宾：对，因为这些数字，怎么样来创造这个数字是个难题，这个数字其实是你构思创造出来的；比如说我们机器带来的自动生成的，比如我们机器运作，它还有个电流、电压这些数字，可以让它数字化。原来的电表就是模拟的，那就没法，我们之前还比较简单的，像现在你要成为一个数字化工厂，还有很多数字化的工作。
比如说我们设计，我们现在也在推，我们设计，三维设计，原来都是两维设计，那是模拟的，我们三维设计就是数字设计。这个数字设计，那就在创造数字，我们创造数字怎么样来，后面我们应该有设数学模型的，或者数据模型，这个对企业它要有功底，要不断的学习，这个对传统企业都是挑战；你简单的从两维的变成三维的，这就是一个挑战。
嘉宾：我想有一个周期的，比如说我们就像人类资源发展一个周期一样的，这个不好说；但是现在我觉得全球数字化都还是在比较稚嫩的阶段，像我们只是中国制造业数字化还在比较浑沌的阶段，还是随机的、无序的这样一个阶段。美国稍微进一步，它们在数字化过程当中，是可以去探求一些机遇，提升一下自己，这个还可以，中国现在先创造数字，是你到底需要哪些，哪些参数。
嘉宾：其实这是能力发展过程当中，我们IT技术发展给带来能力新的一个机遇，也是一个新的条件；就像为什么工业时代从1.0到4.0，这都是技术带出来的，你没有这个技术你不可能谈数字化，你没有说是现在我们计算机的运算能力提升的这么快，你怎么能带来数字化。我交互的时候数字传输都很难，就不可能数字化，这都是带来的协同的一个发展。
主持人：我们在谈制造业转型的时候，一个很重要的问题是说，IT和OT的融合，我们在这一部分是怎么做的？
嘉宾：这个融合就是说我们始终要有匠心，比如说我们50%是IT、50%是管理，这个始终要牢记。有的下面的一些部门他会把很多问题推到IT去，这个认为他管理提升，我、你IT赶快来，跟我来搞个软件，我就能提升，不是这样。
必须把顶端设计想好，你管理跟IT，两个部分都要想好，你的管理，你的创新想法，IT能帮你实现吗；或者现阶段的IT技术能够实现吗，或者适应不适应本公司的一些现状，还有你投入成本等等，这些都要考量好。
第二个就是说IT也充分听取管理过程当中，尽可能去两次开发，能够满足管理的现有的水平，也不能提非分的要求，你管理应该怎么做，这个是很关键，还有关键的就是讲我们数字化，数字不是人为输进去，数字都是它自己生成出来的。
比如说我们很多报表原来是输入，这个不是数字化，这个无非是在把这些信息输入信息，数字化它会有很多地方自己产生。比如说ERP里面，一个收获动作，这个就是一个货物跟时间两个数字传递到我们数据库里面，我们其他部门把它采集过程，它就知道这个东西是什么状态了，甚至于如果是这个数字里面有三个数字，时间、什么货、什么部门、在什么仓位，四个数字，这个都是自动会带出来的数字。
嘉宾：有的会从自己自有的产品，有的从设计，比如说数字化设计；有的会从企业自身内部管理，都有可能，这还是根据不同企业它自身的特征。但我觉得总体的布局应该有这样一个，顶端的这样设计的一个想法，然后有一个布局，而不是说很随机的去发展自己的，或者去投入数字化的一些产品，或者IT产品。
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